Inhalt
Samstag, 1. Februar 1997, 4.18 Uhr: Im Werk von Aisin Seiki in Kariya bricht ein Feuer aus. Um 8.52 Uhr sind die Fertigungslinien zerstört. Aisin gehört zur Toyota-Gruppe und fertigt hier sogenannte P-Ventile, kleine Bauteile der Bremsanlage. Am Montag stehen bei Toyota 20 von 30 Montagelinien. Am Dienstag und Mittwoch ruhen praktisch alle Werke. Ein Beispiel zum Teamprinzip vom schwächsten Glied.
Ein Teil, ein Werk
Situation
Ein P-Ventil kostet je Stück 770 bis 1.400 Yen. Aisin liefert praktisch den gesamten Bedarf von Toyota, rund 32.500 Stück am Tag in über hundert Varianten. Nur etwa ein Prozent kommt von einem zweiten Hersteller. Toyota fertigt nach dem Just-in-time-Prinzip, also fast ohne Lager. Der Vorrat an P-Ventilen reicht je nach Quelle für Stunden bis wenige Tage. Dazu kommt der Zeitpunkt: Anfang 1997 laufen Toyotas Werke mit Überstunden und Zeitarbeitern, weil vor einer Steuererhöhung zum 1. April ein Verkaufsschub erwartet wird.
Bezug zum Teamprinzip
Das Teamprinzip vom schwächsten Glied sagt: Wo alle aufeinander angewiesen sind, bestimmt der Schwächste das Ergebnis. Eine Lieferkette ist kein Team von Personen, sondern ein Verbund von Firmen. Die Logik ist aber dieselbe. Ein Auto ohne dieses Ventil ist kein fast fertiges Auto, sondern gar keins. Das schwächste Glied war hier nicht das schlechteste – Aisin galt als fähiger Zulieferer –, sondern das einzige. Schwach heißt in einer Kette oft: ohne Ersatz.
Zwei Tage Stillstand
Situation
Zunächst rechnet man mit einem Stillstand von Wochen. Am 3. Februar meldet Toyota 20 stehende Linien von 30. Am 4. und 5. Februar ruhen praktisch alle Werke von Toyota und der verbundenen Firmen. Am Ende beträgt der Ausfall rund 70.000 Fahrzeuge. Aisin beziffert seinen Schaden auf 7,8 Milliarden Yen. Toyotas Umsatzausfall liegt zunächst bei etwa 160 Milliarden Yen, wovon der größte Teil später aufgeholt wird.
Bezug zum Teamprinzip
Tausende Teile waren da, Zehntausende Menschen arbeitsbereit, und ein Bauteil bestimmte, dass nichts vom Band lief. Je enger ein System abgestimmt ist, desto schneller schlägt eine einzelne Lücke auf alle durch. Das ist kein Argument gegen enge Abstimmung. Es heißt nur: Wer Puffer abbaut, muss wissen, an welchen Stellen er dadurch ohne Netz arbeitet.
Über 200 Firmen springen ein
Situation
Nach den Berichten bittet Aisin noch am Tag des Brandes andere Firmen um Hilfe und stellt Zeichnungen bereit. 62 Firmen melden sich sofort. Rund 70 übernehmen schließlich selbst die Fertigung, insgesamt helfen über 200 Firmen. Darunter sind Betriebe, die nie ein P-Ventil gebaut haben, laut Presse sogar ein Nähmaschinenhersteller. Verträge oder Preisverhandlungen gibt es vorher nicht. Der kleine Zulieferer Koritsu Sangyo liefert am 3. Februar das erste Musterteil. Denso folgt am 5. Februar und beginnt am selben Abend mit der Serienfertigung. Am 6. Februar laufen die ersten Werke wieder an, am 7. die übrigen in einer Schicht. Am 10. Februar ist die normale Stückzahl erreicht.
Bezug zum Teamprinzip
Hier zeigt sich die zweite Hälfte des Prinzips. Der Schwächste bestimmt das Ergebnis, solange die anderen zusehen. Dieser Verbund sah nicht zu. Dass Firmen ohne Vertrag und ohne Preis anfingen, ein fremdes Teil zu fertigen, setzt Vertrauen voraus, das lange vor dem Brand gewachsen war. Ein gerissenes Glied lässt sich in Tagen ersetzen, wenn die Beziehungen um es herum tragen. Die Kette war dünn, das Netz dahinter nicht.
Die Rechnung danach
Situation
Hinterher erstattet Aisin den Helfern ihre Kosten. Toyota zahlt seinen direkten Zulieferern zusammen über 15 Milliarden Yen, etwa ein Prozent ihres Quartalsumsatzes mit Toyota.
Bezug zum Teamprinzip
Wer einspringt, darf am Ende nicht der Dumme sein. Die Zahlung nach der Krise sichert die Hilfe in der nächsten. Das gilt im Kleinen genauso: Wenn in deinem Team jemand die Arbeit eines Ausgefallenen übernimmt, entscheidet dein Umgang damit, ob es beim nächsten Mal wieder jemand tut.
Das nimmst du mit
Die wichtigsten Lektionen
- Geh deine Abläufe durch und markiere jede Stelle, an der es nur eine Quelle gibt: eine Person, ein Werkzeug, einen Lieferanten.
- Frag bei jedem dieser Punkte: Wie lange halten wir durch, wenn er ausfällt? Stunden, Tage, Wochen?
- Bau Beziehungen, bevor du sie brauchst. Hilfe ohne Vertrag bekommt nur, wer vorher verlässlich war.
- Mach Wissen teilbar. Aisin konnte Zeichnungen weitergeben. Was nur in einem Kopf steckt, kann niemand übernehmen.
- Erkenne an, was Einspringer leisten, und gleiche ihre Kosten aus.
Zusammenfassung
Ein Brand in einem einzigen Werk nahm Toyota ein billiges Bremsventil und legte den Konzern für Tage still. Die Kette war so stark wie ihre Stelle ohne Ersatz. Zugleich fertigten binnen Tagen Dutzende Firmen das fehlende Teil, ohne Vertrag und ohne Preisverhandlung, und nach gut einer Woche lief die Produktion wieder normal. Das Teamprinzip vom schwächsten Glied beschreibt also nicht nur ein Risiko. Es stellt eine Aufgabe: die dünnen Stellen kennen und ein Miteinander aufbauen, das trägt, wenn eine von ihnen reißt.