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Sábado 1 de febrero de 1997, 4:18: en la planta de Aisin Seiki en Kariya se declara un incendio. A las 8:52, las líneas de producción están destruidas. Aisin pertenece al Grupo Toyota y fabrica aquí las llamadas válvulas P, pequeños componentes del sistema de frenos. El lunes, 20 de las 30 líneas de montaje de Toyota están paradas. El martes y el miércoles se detienen prácticamente todas las plantas. Un ejemplo del Principio del eslabón más débil.
Una pieza, una planta
Situación
Una válvula P cuesta entre 770 y 1400 yenes por unidad. Aisin cubre prácticamente toda la demanda de Toyota, unas 32.500 unidades al día en más de cien variantes. Solo alrededor del 1 % procede de un segundo fabricante. Toyota produce según el sistema justo a tiempo, es decir, casi sin inventario. Según la fuente, las existencias de válvulas P dan para unas horas o, como mucho, unos pocos días. A ello se suma el momento: a comienzos de 1997, las plantas de Toyota trabajan con horas extra y personal temporal porque se espera un repunte de las ventas antes de una subida de impuestos el 1 de abril.
Relación con el principio
El Principio del eslabón más débil dice: donde todos dependen unos de otros, el más débil determina el resultado. Una cadena de suministro no es un equipo de personas, sino una red de empresas. Pero la lógica es la misma. Un vehículo sin esta válvula no es un vehículo casi terminado: no es un vehículo en absoluto. El eslabón más débil no era aquí el peor – Aisin tenía fama de proveedor competente –, sino el único. En una cadena, débil suele significar: sin sustituto.
Dos días de parálisis
Situación
Al principio se calcula una parada de semanas. El 3 de febrero, Toyota informa de que 20 de sus 30 líneas están paradas. El 4 y el 5 de febrero, prácticamente todas las plantas de Toyota y de sus empresas vinculadas están detenidas. Al final, la pérdida asciende a unos 70.000 vehículos. Aisin cifra sus daños en 7800 millones de yenes. La pérdida de ingresos de Toyota ronda inicialmente los 160.000 millones de yenes, de los cuales la mayor parte se recupera más tarde.
Relación con el principio
Había miles de piezas, decenas de miles de personas listas para trabajar, y un solo componente hizo que no saliera nada de la cadena de montaje. Cuanto más ajustado está un sistema, más rápido repercute un solo hueco en todos. Esto no es un argumento contra una sincronización ajustada. Solo significa que quien elimina márgenes tiene que saber en qué puntos trabaja, a partir de entonces, sin red.
Más de 200 empresas acuden en ayuda
Situación
Según los informes, Aisin pide ayuda a otras empresas el mismo día del incendio y pone sus planos a disposición. Sesenta y dos empresas responden de inmediato. Unas 70 acaban asumiendo ellas mismas la fabricación; en total, ayudan más de 200 empresas. Entre ellas hay compañías que nunca habían fabricado una válvula P; según la prensa, incluso un fabricante de máquinas de coser. No hay contratos ni negociaciones de precios previas. El pequeño proveedor Koritsu Sangyo entrega la primera pieza de muestra el 3 de febrero. Denso le sigue el 5 de febrero y esa misma noche empieza la producción en serie. El 6 de febrero vuelven a arrancar las primeras plantas; el 7, las demás, con un solo turno. El 10 de febrero se alcanza el volumen normal de producción.
Relación con el principio
Aquí se ve la segunda mitad del principio. El más débil determina el resultado mientras los demás se quedan mirando. Esta red no se quedó mirando. Que varias empresas empezaran a fabricar una pieza ajena sin contrato y sin precio presupone una confianza que se había forjado mucho antes del incendio. Un eslabón roto se puede sustituir en pocos días si las relaciones a su alrededor aguantan. La cadena era frágil; la red que había detrás, no.
Después, la factura
Situación
Después, Aisin reembolsa sus gastos a quienes ayudaron. Toyota paga a sus proveedores directos más de 15.000 millones de yenes en total, alrededor del 1 % de sus ventas trimestrales a Toyota.
Relación con el principio
Quien echa una mano no puede salir perdiendo. El pago tras una crisis asegura la ayuda en la siguiente. Lo mismo vale a pequeña escala: cuando alguien de tu equipo asume el trabajo de un compañero que falta, tu manera de gestionarlo decide si la próxima vez alguien volverá a hacerlo.
Lo que te llevas
Las lecciones más importantes
- Repasa tus procesos y marca cada punto en el que solo hay una fuente: una persona, una herramienta, un proveedor.
- Pregúntate en cada uno de esos puntos: ¿cuánto tiempo aguantamos si falla? ¿Horas, días, semanas?
- Construye relaciones antes de necesitarlas. Solo recibe ayuda sin contrato quien antes ha sido fiable.
- Haz que el conocimiento se pueda compartir. Aisin pudo entregar sus planos. Lo que solo está en la cabeza de una persona, nadie más puede asumirlo.
- Reconoce lo que aportan quienes acuden en ayuda y compensa sus gastos.
Resumen
Un incendio en una sola planta dejó a Toyota sin una válvula de freno barata y paralizó al grupo durante días. La cadena era tan fuerte como su punto sin sustituto. Al mismo tiempo, en cuestión de días, decenas de empresas fabricaron la pieza que faltaba, sin contrato ni negociación de precios, y al cabo de poco más de una semana la producción volvía a la normalidad. El Principio del eslabón más débil, por tanto, no solo describe un riesgo. Plantea una tarea: conocer los puntos frágiles y construir una red de colaboración que aguante cuando uno de ellos se rompa.