Contenido
El 26 de septiembre de 1991 se cierra una esclusa de aire en Oracle, Arizona. Detrás quedan 1,27 hectáreas bajo cristal: selva tropical, sabana, océano, pantano, desierto y tierras de cultivo, además de unas 4000 especies introducidas. Cuatro mujeres y cuatro hombres quieren vivir aquí durante dos años, herméticamente aislados del mundo exterior. Difícilmente puede un equipo tener más tiempo compartido. Aun así, según los testimonios de quienes estaban dentro, los ocho acaban divididos en dos grupos. Un ejemplo del Principio del desarrollo.
Ocho personas, una misión
Situación
La empresa Space Biospheres Ventures construye Biosfera 2 entre 1987 y 1991. El multimillonario texano Ed Bass financia el proyecto con unos 150 millones de dólares. La tripulación está formada por el médico Roy Walford, Jane Poynter, Taber MacCallum, Mark Nelson, Sally Silverstone, Abigail Alling, Mark Van Thillo y Linda Leigh. El plan: vivir dos años en un sistema cerrado que produzca por sí mismo alimento, agua y aire.
Relación con el principio
El Principio del desarrollo dice: un equipo no nace de su composición, sino del tiempo. Aquí parecen darse ambas cosas. La composición está decidida, y el tiempo compartido está fijado en dos años, las veinticuatro horas del día. Precisamente por eso el ejemplo es tan instructivo. Pone a prueba si el tiempo, por sí solo, da lugar a un equipo.
Hambre y aire enrarecido
Situación
Las cosechas son peores de lo previsto, entre otras cosas porque en los años de El Niño, 1991-92, entra poca luz. La granja cubre el 83 % de los alimentos. Al principio, la tripulación pierde de media el 16 % de su peso corporal. Además, en 16 meses el nivel de oxígeno baja del 20,9 % al 14,5 %, lo que equivale al aire a algo más de 4000 metros de altitud. Los microbios del suelo consumen oxígeno, y el hormigón fresco absorbe el dióxido de carbono resultante. En enero y en agosto de 1993 se inyecta oxígeno desde el exterior. Mueren la mayoría de los vertebrados y casi todos los insectos polinizadores, mientras se propagan las cucarachas y una especie de hormiga introducida por accidente.
Relación con el principio
La presión forma parte de todo desarrollo de equipo. Aquí es física. Quien pasa hambre y respira con dificultad le quedan pocas fuerzas para ser paciente. Pero, para situarlo en su contexto: los valores médicos de la tripulación se consideraban buenos, y las pruebas psicológicas no mostraron depresión. La tensión física, por tanto, no explica por sí sola el conflicto. Agudiza una cuestión que ya estaba abierta.
Dos bandos de cuatro
Situación
Al cabo de unos seis meses, el grupo se divide en dos bandos de cuatro personas. La disputa es de fondo: ¿se mantiene el plan original de aislamiento estricto o se acepta ayuda del exterior para hacer posible más investigación? Jane Poynter defendía más investigación y más apertura. Abigail Alling estaba entre quienes no querían rebajar los objetivos de la misión. Poynter contó más tarde que amigos íntimos se habían encontrado de pronto en el bando contrario, y calificó de muy poco profesional el comportamiento de ambos bandos. Según una fuente, al final las dos partes ni siquiera se hablaban. También hubo conflictos fuera: en 1993 el comité científico asesor presidido por Tom Lovejoy dimitió tras enfrentarse con la dirección.
Relación con el principio
La disputa no giraba en torno a detalles, sino en torno al objetivo: ¿qué es esta misión, una demostración de aislamiento o un proyecto de investigación? Mientras un grupo tenga dos respuestas a esa pregunta, el tiempo no juega a su favor, sino en su contra. Cada mes que pasa afianza los bandos. Ese es el límite del principio. El tiempo solo hace madurar a un grupo si el conflicto inicial sobre objetivos y reglas se plantea abiertamente y se resuelve. Si queda abierto, las posiciones se endurecen. Un grupo que no puede separarse corre un riesgo especial: nadie puede tomar distancia.
Dos años de resistencia
Situación
El 26 de septiembre de 1993, los ocho salen del recinto. Han completado los dos años. Una segunda misión comienza el 6 de marzo de 1994. El 1 de abril de 1994 se destituye a la dirección sobre el terreno, y la misión termina antes de tiempo, el 6 de septiembre de 1994. Más tarde, la Universidad de Columbia y después la Universidad de Arizona se hacen cargo de las instalaciones para la investigación.
Relación con el principio
Los ocho cumplieron su misión. Eso merece respeto y demuestra algo importante: un grupo dividido puede aguantar si cada uno de sus miembros tiene un fuerte sentido del deber. Pero aguantar no es lo mismo que cohesionarse. Lo decisivo no es la cantidad de tiempo compartido. Lo decisivo es lo que se aclara en ese tiempo.
Lo que te llevas
Las lecciones más importantes
- No confíes en que las tensiones “se arreglen con el tiempo”. Las discrepancias sobre los objetivos que no se resuelven se endurecen con el tiempo; no se suavizan.
- Aclara pronto y de forma explícita para qué existe el equipo y qué tiene prioridad cuando chocan dos objetivos legítimos.
- Establece quién decide en caso de conflicto. Un grupo sin una instancia de decisión reconocida se divide fácilmente en bandos.
- Presta atención a la primera formación de bandos. Si las mismas personas siempre acaban juntas del mismo lado, plantéalo.
- Procura que haya distancia y una voz externa. Donde nadie puede salir, hace falta alguien de fuera que entre a mirar.
Resumen
Biosfera 2 reunió a ocho personas bajo un techo de cristal durante dos años. El hambre y el descenso del oxígeno los sometieron a presión. Al cabo de unos seis meses, el grupo se dividió en torno a la pregunta de si debía primar el aislamiento o la investigación y, según los relatos disponibles, la división se mantuvo hasta el final. La misión se llevó a término, pero los ocho nunca llegaron a ser uno. Este contraejemplo precisa la idea central: un equipo no nace de su composición, sino del tiempo, siempre que en ese tiempo se aclaren las cuestiones de objetivos y reglas.